Модераторами беседы выступили Светлана Данилова, главный редактор Циан.Журнала (С.Д.), и Михаил Посредников, коммерческий директор Циан (М.П.).

«Иногда самое правильное решение — оставить все как есть»

С.Д. Рынок посуточной аренды развивается семимильными шагами. По некоторым регионам прирост год к году составил порядка 100%. Яна, а зачем предпринимателям вступать в гильдию владельцев посуточной аренды? 

Я.Б. Гильдия занимается несколькими направлениями. Первое — это общественная деятельность. Мы бизнес-голос индустрии, обсуждаем с правительством РФ происходящие и запланированные законодательные изменения, стараемся доносить до властей мнение бизнеса. 

Второе направление — это онлайн-школа. Мы развиваем профессию, которая называется «туристический рантье». Обучаем основам юридической безопасности, маркетингу, продажам, учим руководить персоналом, масштабировать бизнес, работать с площадками бронирования. 

После обучения мы приглашаем лучших вступить в гильдию, где продолжаем развитие уже с наставником — со мной и моей командой. Мы занимаемся развитием нашей индустрии и делаем всё, чтобы наши коллеги заботились о гостях. А мы заботимся о коллегах, чтобы им было проще и понятнее работать.

М.П. Периодически выдвигаются идеи о том, что надо легализовать «посутку», жестко подвести ее под стандарты гостиничного бизнеса: от налоговых требований до сертификации. Как ты на это смотришь?

Я.Б. Я не отрицаю, что в нашей индустрии есть проблемы. Например, кто-то заключает договоры краткосрочного найма, а кто-то нет. Поэтому я за легализацию. Я всегда за правила. Но важно, чтобы эти правила были простыми и понятными. Выработать такие можно, только понимая принципы организации этого бизнеса, его ключевые отличия от гостиничного. 

В посуточной аренде сложно организовать классификацию, сертификацию так, чтобы это действительно работало. Поэтому иногда самое правильное решение — оставить все как есть. 

Посуточная аренда жилья в любом случае регулируется — Гражданским и Жилищным кодексами. Можно вводить дополнительное регулирование, но очень аккуратно. 

Одна из таких рассматриваемых мер должна ввести дополнительное регулирование в Федеральный закон № 132 «О туристской деятельности», чтобы культура гостеприимства распространилась и на посуточную аренду жилья тоже. Но к ней не должны предъявляться такие же требования, как к гостиничной индустрии. Очень важно их разделять. 

«Гость может заявить: "Мне цвет стен не нравится"»

С. Д. Когда мы выбираем отели, все понятно: три звезды, четыре, пять звезд. Ты всегда примерно понимаешь уровень качества. В «посутке» нет ничего подобного. Могут попасться прекрасные хозяева, а может быть совершенный треш, и ты поймешь это только на месте. На какие метрики я как пользователь могу опираться?

Я.Б. Мы можем опираться только на нормы гражданско-правовых отношений. Гостиничная отрасль оказывает услуги, а в краткосрочном найме услуг нет. Только гражданско-правовые отношения — договор краткосрочного найма. 

Владелец вносит в договор ту информацию, которую считает нужной, а гость либо соглашается, либо не соглашается. Другой вопрос, на каком этапе до него доносится эта информация. У каждого владельца бизнеса свои стандарты работы, всё индивидуально.

С. Д. И все же пока мы часто покупаем кота в мешке, а когда информация не доносится до гостя заранее — это повод для конфликтов. Какие точки отношений гостя и владельца самые болевые?  

Я.Б. Это отношения людей, в них всегда бывают сложные ситуации. Я могу написать несколько томов про сюрпризы, которые нам оставляют гости, об их манере общения. Например, после оформления договора при заезде гость может заявить: «Мне цвет стен не нравится». Притом что человек видел фотографии заранее. 

Такие ситуации чаще всего возникают, когда потребитель придерживается подхода «вы мне должны». Когда он уважает и ценит труд владельца, никаких конфликтов не бывает. 

«Многие готовы вступить в гильдию, но не всех мы берем»

М.П. Яна, насколько вырос за полтора года рынок посуточной аренды: по количеству объектов и по числу бизнесов? 

Я.Б. У меня нет таких статистических данных, мы не обучаем тех, кто только начинает бизнес. Я могу судить лишь о тех предпринимателях, которые входят в гильдию. Их средний прирост — примерно на 1−3 квартиры в месяц. 

М.П. А как много новых членов вступило в гильдию за последние полтора года? 

Я. Б. Многие, кто проходит у нас обучение, готовы вступить в гильдию. Но не всех мы берем. Гильдия — это не про количество, а про качество. Я и моя команда как наставники не можем окутать своей заботой все объекты на территории России. Поэтому у нас в гильдии есть и всегда будет отбор.  

Когда человек хочет вступить в гильдию, я спрашиваю: «А зачем? Какая у вас миссия? Зачем вы открыли этот бизнес?» Иногда на эти вопросы нет ответа. 

Но если человек понимает, какая у него миссия, и может объяснить ее своей команде — например, «мы работаем, чтобы нашим гостям было так же уютно и комфортно, как у себя дома», — значит, у нас есть общие ценности и точки для сотрудничества. 

М.П. Как распределены члены гильдии по городам страны? 

Я.Б. Столицы лидируют, но у нас есть много представителей и из других регионов. Тут интереснее даже не региональная принадлежность, а гендерная. Краткосрочный наем или малые средства размещения — это женское предпринимательство. У нас в гильдии практически нет мужчин. И это понятно, мы же создаем уют, заботимся о клиентах, это очень женское. 

С.Д. Можно ли сказать, что кому-то этот бизнес показан, а кому-то противопоказан? Кто сможет в нем состояться и быть успешным, не выгореть за несколько лет? 

Я.Б. Я против такого деления. Я за такой подход: если не попробуешь, то и не узнаешь, на что ты способен. Поэтому попробуйте: если вы поймете, что что-то пошло не так, мы готовы вас принять в гильдию, поддержать, научить. 

М.П. Можешь ли ты описать портрет типичного члена гильдии или владельца бизнеса по посуточной аренде? У него одна квартира, две, или больше? 

Я.Б. Средний показатель по номерному фонду — от 15 до 25. Как раз начиная с 15 уже можно пробовать выходить из операционки, чувствуя себя комфортно с точки зрения финансов. Те, у кого меньше 15 объектов, приходят к нам гораздо реже. Есть и большие игроки: у кого-то, например, 80 квартир, но это единичные случаи. 

«Если ты хорошо зарекомендовал себя на рынке, собственники сами будут предлагать свои квартиры»

М. П. Человек, который управляет объектами, — это чаще тот, кто арендует эти квартиры? Или это владелец, у которого 15–25 своих квартир?

Я. Б. Это арендный бизнес. В собственности может находиться один объект, а может быть и три, причем в ипотеке. Все остальное — это аренда. Как вариант, собственник жилья может получать проценты от прибыли. 

Но лидируют арендные отношения. Это выгодно для собственника, потому что с такой квартиры просто пылинки сдувают, при долгосрочной аренде о ней так не заботятся.

М.П. Как ищут людей, которые готовы сдать свои квартиры в управление бизнесмену посуточной аренды?

Я.Б. Как правило, через риелторов или самостоятельно, через Циан, например. Если ты хорошо зарекомендовал себя на рынке, начинает работать сарафанное радио, собственники могут приходить сами и предлагать свои объекты. 

Их могут приводить знакомые. Есть владельцы бизнеса, которые начинали с агентства недвижимости, и потом открыли для себя еще одно направление — посуточную аренду жилья. А кто-то, наоборот, создает свое агентство, чтобы увеличить номерной фонд. Это уже вопрос бизнес-модели. 

«Очень сложно сохранять качество при большом номерном фонде»

М.П. Получается, что в этом бизнесе множество мелких игроков, в управлении у которых от 15 до 25 объектов. А есть ли тренд на консолидацию? Ты упомянула, что есть владельцы, у которых в управлении по 80 квартир. 

Я.Б. В объединении определенно есть смысл, так все становится намного выгоднее. Но эта практика в нашем бизнесе не нашла широкого применения. Думаю, проблема в том, что владельцам сложно договориться: кто что делает, кто за что отвечает и так далее. Поэтому такой вариант не прижился. 

М.П. Но есть же менее дружеский сценарий — просто укрупнение. Рынок сейчас полон маленьких игроков, потом появляются средние, которые сливаются в больших, и они ведут рынок если не к монополизации, то к укрупнению. Может ли случиться так, что десять крупнейших игроков подомнут под себя весь посуточный рынок города? 

Я.Б. Сейчас нет владельцев, которые взяли бы себе 2,5 тыс. квартир. Есть примеры бизнесов, в которых 400–500 объектов. Как ты понимаешь, это столичные примеры, Москва и Питер. Я к этому отношусь положительно. Если предприниматель реализует такую сложную бизнес-стратегию, я сочту за честь с ним познакомиться, потому что это суперкрутой опыт. 

Попробуй обслужи 2,5 тыс. квартир, организуй бизнес системно, привлеки персонал. И при этом сохрани любовь к этому бизнесу. 

Потому что наша сфера — гостеприимство, без любви тут ничего не получится, от этого зависят атмосфера и качество. Очень сложно сохранять качество при большом номерном фонде.

М.П. Давай поговорим про тех ребят, которые управляют 400−500 квартирами в столицах. Что они делают круче или иначе по сравнению с обычным управляющим? 

Я.Б. В первую очередь они четко знают, что у них за продукт, какая целевая аудитория. Когда человек понимает это, он может очень быстро масштабировать бизнес. Ключевое слово — быстро. Следующий шаг — увеличение команды, которую нужно набрать, а потом потратить от одного до трех месяцев на адаптацию, чтобы новые сотрудники соответствовали и миссии, и стандартам. 

Дальнейшая организация — это дело руководителя, а не самого собственника. Здесь уже есть команда, она не только ищет объекты, но и быстро их запускает. 

Недостаточно же просто арендовать квартиру, а потом ее сдать. Сначала мы оснащаем ее. Что-то покупаем, делаем ремонт — капитальный или косметический. У крупных игроков в каждом подразделении работает своя маленькая команда.

«Я верю, что люди будут становиться профессиональнее»

М.П. Каким ты видишь будущее рынка в горизонте 10 лет? Станет ли больше крупных игроков, которые управляют, условно говоря, 500 квартирами, или количество квартир на одного владельца бизнеса уменьшится?

Я.Б. Кто-то будет приходить, кто-то уходить, кто-то развиваться дальше. Рынок будет находиться в постоянной динамике. Будет ли какой-то монополист и много сетей? Вряд ли. 

Я верю, что люди будут становиться профессиональнее, научатся не выгорать, а реально кайфовать, их бизнес будет соответствовать тем ценностям, с которыми они в него пришли. 

Ну и наш потребитель, как мне видится, через 10 лет тоже начнет понимать этот бизнес. Предприниматель будет благодарен за тот путь, на который встал, а гость будет благодарен предпринимателю за то, что он сделал максимум для его комфорта. Тогда рынок действительно начнет процветать.

С.Д. Начиная с какого количества квартир можно говорить, что бизнес становится доходным? На какой уровень вы помогаете выйти? Какая годовая доходность считается хорошей?

Я.Б. Мы предпочитаем говорить о приросте прибыли за месяц, а не за год. С нашей помощью, насколько я вижу, ежемесячную прибыль от операционной деятельности можно увеличить примерно на 300–500 тыс. Есть также и инвестиционная прибыль, но здесь у всех все по-разному, в зависимости от их денежного потока.

«Хочется подарить людям немного счастья, заботы, тепла»

С.Д. Наш традиционный вопрос. Как ты пришла в этот бизнес и почему осталась? И как ты оказалась президентом гильдии?

Я.Б. Это не было осознанным выбором. Я работала по найму администратором в малом средстве размещения и делала это с легкостью. Это приносило результаты моему руководителю, и гости всегда были счастливы и довольны. В 2009 году я окончила университет и подумала: почему бы мне не попробовать самой, раз уж я это умею? Открыла один объект, второй. Появился опыт работы с франшизой. И вот представьте, ты много лет чем-то занимаешься, вкладываешь душу, и вдруг кто-то говорит тебе нет. А конкретно — наше государство.  

Такое случилось в 2014 году, когда наши законодатели создали законопроект, запрещающий гостиничные услуги в жилом фонде. До этого жилой и нежилой фонд не разделяли — все работали в сфере гостеприимства. 

Я выступила в защиту своего бизнеса и вот так оказалась общественным деятелем. И являюсь им на протяжении десяти лет: назвался груздем — полезай в кузов. Это затягивает. Это же ответственность, обязательства, люди, которые тебя поддержали. Так что эта дорога сама развернулась для меня. 

Потом я стала предоставлять консалтинговые услуги, запускать объекты, работать с инвесторами, занялась индивидуальным наставничеством… Так гильдия и развивалась. 

Думаю, в сферу гостеприимства меня привело небезразличие, любовь к людям. Хочется подарить им немного счастья, заботы, тепла. Особенно взрослым людям, которые даже в отпуске иногда не могут расстаться с какой-то ролью. И мне очень хочется, чтобы они могли снять эти социальные маски и просто отдохнуть. Наверное, это мой KPI. 

Выгодно сдать квартиру поможет Циан